STRATEGIA OCEANO BLU: IL CASO NINTENDO Wii – PARTE DUE –

Nuovo modello di business

Con le informazioni a disposizione, Nintendo implementò il framework delle quattro azioni, quello strumento che porta l’azienda a rispondere a quattro domande fondamentali che sfidano la logica strategica ed il modello di business del settore:

• Tra i fattori che l’industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati?
• Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore?
• Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore?
• Quali fattori mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati?

Il risultato fu il seguente:

Nintendo impostò una strategia che la portava ad avere una forte innovazione di valore, colonna portante di una strategia Oceano Blu. È definita in tal modo perché, invece di concentrarsi sull’obbiettivo di battere la concorrenza, essa richiede di concentrarsi sull’obbiettivo di neutralizzarla,  offrendo agli acquirenti e all’azienda stessa un aumento significativo di valore, aprendo così uno spazio di mercato nuovo ed incontestato. Essa viene creata nell’area in cui il comportamento dell’azienda può avere un impatto favorevole sulla struttura dei costi e sulla value proposition per gli acquirenti. Il risparmio sui costi si ottiene eliminando e riducendo i fattori su cui ruota la concorrenza del settore. Il potere d’acquisto si accresce perfezionando l’offerta ed introducendo elementi nuovi nel settore. Nel tempo i costi si riducono ulteriormente per effetto delle economie di scala, dovute agli alti volumi di vendita generati dalla superiorità del valore prodotto.

Innovazione

L’innovazione di valore di Nintendo per i molti (e nuovi) clienti era dovuta alla facilità d’uso e all’attività fisica posta in essere nel Wii remote ed una riduzione dei costi eliminando e riducendo alcune caratteristiche come l’HD, il lettore DVD.

Queste due caratteristiche sfidano la visione convenzionale secondo la quale si dovrebbe optare per la leadership di costo o di differenziazione, ma non per entrambe. Nei termini di Kim e Mauborgne  (i padri della strategia Oceano Blu) questo significava che mentre Sony e Microsoft stavano lottando ferocemente l’uno contro l’altro nell’oceano rosso (il mercato esistente), Nintendo stava con calma nuotando nell’oceano blu che aveva appena  creato per se stessa ( e ovvero un nuovo mercato).

L’efficacia della Strategia Oceano Blu quando espressa tramite una curva del valore mostre tre qualità complementari: focus, divergenza, tag-line avvincente. Nel caso di Nintendo, la compagnia aveva creato una curva del valore unica ed eccezionale per aprire la strada a un nuovo oceano blu. Come mostra il quadro strategico (figura 4), la curva del valore di Nintendo dei primi anni 2000 aveva un focus molto chiaro; l’azienda non disperdeva i suoi sforzi occupandosi di tutti i fattori competitivi fondamentali. La forma della sua curva del valore era  divergente rispetto a quella degli altri player, non sulla base di un benchmarking dei concorrenti, ma piuttosto in base ad una semplice analisi delle alternative. La tag-line del profilo strategico di Nintendo, cioè il motto che lo riassume in modo semplice e diretto, era  chiara: “Ciascuno è un giocatore”. In questo modo si voleva comunicare il messaggio di come  la console fosse accessibile a tutti, facile da usare e divertente.

Nintendo  aveva e aumentato il valore per i suoi clienti creando una console facile da  utilizzare , divertente e coinvolgente. Il valore creato  si rifletteva anche all’interno dell’impresa, in quanto riducendo diverse voci  d’ investimento Nintendo aveva ridotto drasticamente la sua struttura dei costi, raggiungendo così  l’obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi. Infatti, invece di fare a gara per offrire un  prodotto tecnologicamente più avanzato, la console di Nintendo aveva  abbandonato la così detta “vecchia via”. La tecnologia della console Nintendo Wii era essenzialmente pari a quelle delle console di precedente generazione con particolare riferimento alla scheda grafica, a parte la presenza di alcuni sensori di movimenti poco costosi inglobati dal suo Wii remote.

Risultati

Questa inversione di rotta aveva dato risultati eccezionali dal punto di vista finanziario. Mentre il mercato aveva visto la concorrente X.box 360 premium edition al momento del lancio raggiungere un livello di prezzo pari a 400€, arrivando a costare a Microsoft per la sua realizzazione circa 525€ e Sony prezzare la sua PS3 a 600€ con un costo di produzione pari a 800$, per la Wii di Nintendo invece sono stati necessari costi di produzione di poco vicino a 158€ con un prezzo di vendita pari venduta a 250€ .Quindi mentre Microsoft e Sony avevano  riscontrato significative perdite per ogni singola console venduta (aspettandosi di recuperarli con le tasse di licenza dei giochi), Nintendo era stata in grado di realizzare  fatto sani profitti. Così, grazie alla console Wii, Nintendo riprese già quanto offerto dalla precedente generazione di console di videogiochi,  riconfigurandola abilmente  in modo tale da realizzare qualcosa nuovo, eccitante, seducente e in definitiva di successo

Il management, i tecnici ed i progettisti di Nintendo, non avevano solo ridisegnato la console ma  l’ avevano completamente reinventata. Cosa assai più importante fu il focalizzarsi  sull’interazione che il consumatore/utilizzatore poteva avere con i videogiochi. Grafica meno realistica che diventa più “cartoon”, pubblico che svariava dal ragazzino alla nonnina . In pratica, un nuovo grande mercato che prima non esisteva e che Nintendo, perseguendo la strategia Oceano Blu, è riuscita a creare. Da sconfitto a vincente.

Avevano considerato a tutto ciò che era stato fatto da loro stessi e dalla concorrenza e pensarono come potevano fare qualcosa di diverso,  non solo migliore, ma radicalmente differente.

Articolo a cura di Cosimo Perlangeli