Introduzione

La strategia Oceano Blu ha ormai un decennio alle spalle, ma al giorno d’oggi non è del tutto conosciuta a molti manager aziendali. Il concetto di strategia Oceano Blu è stato coniato nel 2005 dagli economisti W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Per capire il vero valore di questa strategia, cercheremo di descrivere i suoi aspetti fondamentali e il suo potenziale attraverso un caso concreto. Pochi sanno, infatti, che alla base della rinascita dell’azienda giapponese Nintendo, vi è proprio l’attuazione di questa strategia.

Nintendo

L’azienda, fondata a Kyoto nel 1889 come produttrice di carte da gioco da Fusajiro Yamauchi,  dopo aver cercato a metà degli anni Cinquanta di diversificare il suo business nei modi più improbabili, è arrivata alla produzione dei videogiochi. Nintendo, da questo punto di vista, è la singola società più vecchia ininterrottamente presente sul mercato, la più nota e ora di nuovo  una tra le più grandi, con  milioni di console vendute e miliardi di copie di giochi venduti.

Ma alla fine degli anni Novanta sembrava  spacciata e destinata al fallimento. Come ha fatto a ritornare ad essere la numero uno? L’implementazione della Strategia Oceano Blu è la spiegazione di questo straordinario risultato.

Applicazione dell’Oceano Blu

Agli inizi del 2000, alla fine del ciclo di vita della console casalinga GameCube, miglioramento del Nintendo 64, potente ma limitato e di scarso successo rispetto alle console precedenti e a seguito  del lento declino del best-seller GameBoy, Nintendo era schiacciata dalla superiorità di mercato e tecnologica da parte di Sony con la sua Playstation e dalla Microsoft con la prima Xbox. Per comprendere al meglio tale aspetto si fa ricorso ad un importante strumento tipico della strategia Oceano Blu, ovvero: il quadro strategico.

Il quadro strategico è un frame work diagnostico e allo stesso tempo operativo, finalizzato teso alla creazione di una Strategia Oceano Blu realmente efficace; esso ha fondamentalmente due scopi:

  • Fotografare lo stato attuale dello spazio di mercato conosciuto: ciò consente di capire quali siano le aree di investimento della concorrenza, su quali fattori la concorrenza si scateni e che cos’è offerto ai clienti dai concorrenti presenti sul mercato;
  • Modificare dalle fondamenta il quadro strategico analizzato, spostando il focus dai concorrenti alle alternative e dai clienti del settore ai non-clienti.

Tale framework viene formalizzato attraverso la definizione della curva del valore. Questo strumento è una rappresentazione grafica delle perfomance dell’azienda relativamente ai fattori competitivi del suo settore; l’asse orizzontale rappresenta la gamma di fattori su cui si concentrano la concorrenza e gli investimenti del settore, mentre l’asse verticale il livello di offerta percepito dagli acquirenti relativamente a tutti questi fattori competitivi.

Curva del valore delle console dell’epoca

Nel settore delle console, nei primi anni 200, i fattori competitivi erano principalmente:

  • Prezzo, dei sistemi di gioco.
  • Grafica, ovvero la resa grafica posta in essere dal processore grafico.
  • Caratteristiche tecniche, ovvero la presenza o meno di un Hard Disc, porte USB, processore centrale dei sistemi elevati.
  • Giocabilità originale, variabile indicante il tipo di approccio al gioco offerto dalla console.
  • Muliplayer gaming, ovvero la possibilità di poter giocare in più persone contemporaneamente.
  • Sviluppo esterno di giochi, fattore competitivo determinante: infatti il supporto da parte di società di sviluppo indipendenti di giochi è in grado di decretare il fallimento e il successo di una console.
  • Giochi, ovvero il parco titoli e la varietà dello stesso.

Osservando i fattori competitivi relativi alla sesta generazione di console (figura 1), ovvero i sistemi a 128 bit, si nota che le macchine Sony Playstation 2 riuscivano ad avere una incidenza maggiore relativamente alla variabile giochi; inoltre un fattore di non poca importanza che ha riscosso un notevole interesse era la possibilità di poter vedere film in DVD grazie al lettore incorporato dai sistemi Sony e Microsoft, cose che Nintendo e Sega non avevano considerato in alcun modo.

Comunque, al di là di qualche piccola differenza, Sony, Microsoft e Nintendo stavano nuotando in un oceano rosso della concorrenza, sgomitando per gli stessi fattori competitivi e soprattutto rivolgendosi alla stessa tipologia di utenza, ovvero i giovani maschi  definiti come “asociali”4.

Figura 1-Curva del valore della sesta gen. di console (sistemi a 128 bit)

Creare nuovi clienti

Nel pensare ad una nuova console il management di Nintendo aveva ben capito che non avrebbe mai potuto competere con gli accordi stretti da Sony o Microsoft con i grandi produttori di dispositivi per ottenere i processori ultra-potenti della nuova generazione. Si misero allora a lavorare su quello che avevano in casa, vale a dire la fallimentare console GameCube; dovevano progettare una console davvero innovativa e al tempo stesso molto economica e per nulla potente.

Il cuore pulsante della strategia Nintendo era quella di realizzare delle nuove tipologie di giochi per un nuovo pubblico. Non solo il tipico ragazzino “asociale” con gli occhiali spessi che passa le giornate davanti alla console, non solo giocatori casuali, ma anche altri cluster demografici come donne, persone anziane, intere famiglie. In parole povere, trasformando questi non-clienti in clienti. Se fossero riusciti nel loro intento avrebbero avuto a disposizione un nuovo grande mercato che prima non esisteva, ovvero un “Oceano Blu”.

Nintendo per poter convertire questa enorme domanda potenziale in domanda effettiva, doveva ben comprendere questo universo. Secondo i dettami della Strategia Oceano Blu i non-clienti che si possono trasformare in clienti sono divisi in tre livelli; essi differiscono per la distanza da uno specifico settore di mercato. In termini generali si ha che:

  • I non-clienti di primo livello, ovvero i futuri non clienti, coloro che si trovano ai margini del mercato e che utilizzano in minima parte l’offerta del settore per rispondere alle loro necessità, aspettando solo l’opportunità per lasciare il settore.
  • I non-clienti di secondo livello, ovvero coloro che rifiutano di utilizzare quello che offre il mercato; sono acquirenti che hanno visto la possibilità di soddisfare le proprie necessità tramite l’offerta del mercato, ma hanno preferito rifiutarle.
  • I non-clienti di terzo livello, ovvero coloro che si trovano lontani dal mercato.

Nel caso in questione, il primo livello era rappresentato dal maschio adulto oltre i 30 anni che aveva perso l’interesse per i videogame e le console di videogiochi, ma che continuava a giocare cercando tuttavia altri svaghi. Il secondo livello era quello delle ragazze consapevoli del mercato video ludico, che potevano e volevano giocare ma non lo facevano, rifiutando tale attività in favore di altre come yoga, palestra e tutte quelle attività legate al benessere. Il terzo livello era quello rappresentato dalle famiglie e dagli anziani (figura 2).

Figura 2- I tre livelli di non-clienti

Analizzando questi tre livelli di non clienti si scoprì che:

  • Il prezzo delle console hardware era troppo elevato, si preferiva qualcosa di più “abbordabile;
  • La grafica era un fattore importante, ma l’alta definizione non era necessaria;
  • Il numero e la varietà dei giochi erano fattori fondamentali;
  • Il gioco online non era importante;
  • La complessità dei giochi doveva lasciare spazio alla semplicità;
  • Le caratteristiche di una console non dovevano essere così vaste da renderla difficile da apprezzare
  • I giocatori non esperti necessitavano di un accessorio addizionale semplice da utilizzare che permettesse di fare attività sportiva

Resta aggiornato sul caso Wii non perdendoti la parte due, che sarà pubblicata a breve!

Articolo a cura di Cosimo Perlangeli