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Total Quality Management: “zero difetti, zero errori”

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L’approccio del TQM(Total Quality Management) nasce in Giappone per poi essere sviluppato e applicato rapidamente su vasta scala agli inizi degli anni ’80 negli Stati Uniti che, a partire dalle idee iniziali di Edward Deming e Joseph Juran, ne fanno uno dei pilastri della loro rinascita industriale. Il presupposto principale secondo tale filosofia è quello del raggiungimento dell’obiettivo (mission) aziendale da parte di tutta l’impresa. Ciò comporta il coinvolgimento e la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli sprechi in un ottica di ottimizzazione degli sforzi. Ciò implica che le cose vengano fatte bene la prima volta e che difetti e sprechi vengano piano, piano ridotti fino ad essere eliminati. Il TQM è dunque basato sulla partecipazione di tutti i membri di un’organizzazione allo scopo di ottenere un successo di lungo termine attraverson la soddisfazione del cliente e benefici tutti a vantaggio dei lavoratori e della società. Secondo i giapponesi il Total Quality Management si compone di quattro processi:

  • il Kaizen: si focalizza sul miglioramento continuo;
  • l’Atarimae Hinshitsu: si concentra sul fatto che le cose debbano funzionare esattamente come ci si aspetta che facciano, sugli effetti intangibili dei processi e sul modo di ottimizzarli;
  • ilKansei: attraverso l’analisi delle modalità secondo le quali un utilizzatore usa un prodotto, porta al miglioramento del prodotto stesso;
  • ilMiryokuteki Hinshitsu: sviluppa l’idea secondo cui oggetti debbano avere anche una qualità di tipo estetico.

A partire dal 1987 sono state emanate delle norme volontarie mirate a fissare per le organizzazioni i requisiti necessari verso un approccio alla qualità (approccio che, comunque, rimane secondo la maggioranza delle interpretazioni e soprattutto delle applicazioni distante da quello previsto dal TQM). Nella norma UNI EN ISO 9004:2000 (e 9001:2008) sono stati definiti gli otto principi di gestione per la qualità:

  1. Orientamento al cliente
  2. Leadership
  3. Coinvolgimento del personale
  4. Approccio per processi
  5. Approccio sistemico alla gestione
  6. Miglioramento continuo
  7. Decisioni basate sui dati di fatto: analisi vendite, statistiche e analisi di marketing, feedback dai clienti, indicatori macro e micro economici.
  8. Rapporti di reciproco beneficio coi fornitori.

Un’azienda che decide di implementare la logica del TQM ha davanti a sé due possibilità di scelta: modificare i sistemi oppure modificare la cultura. L’intervento sui sistemi implica il rispetto dei requisiti fissati dallo standard ISO 9000, attraverso documentazione sistematica e monitoraggio continuo. L’intervento sulla cultura implica invece la definizione della già citata “missione aziendale” e di alcuni “valori guida“, che stimolino un atteggiamento nuovo verso il lavoro e verso i clienti tra i quali:

  • l’aumento di responsabilità dei collaboratori e il miglioramento continuo (introduzione di team e gruppi di lavoro per la soluzione dei problemi, con il miglioramento costante dei prodotti e dei servizi);
  • il miglioramento del processo produttivo con metodi del controllo statistico;
  • la ridefinizione del ruolo della supervisione dando ai supervisori la possibilità di indicare al management i punti deboli sui quali agire.

 

Al giorno d’oggi molte imprese considerano l’applicazione del TQM un costo aggiuntivo che a volte conviene scansare. A tal proposito non si tratta solo di valutare l’onere economico nell’implementare tale approccio ma piuttosto quanto costerebbe in termini di efficienza organizzativa, di soddisfazione del cliente e soprattutto in termini di maggiore o minore competitività. E si perché il Total Quality Management è sicuramente fonte di vantaggio competitivo per l’impresa in base a un approccio globale e coerente che interessa tutte le funzioni aziendali; una strategia improntata alla Qualità totale ha come obiettivo la soddisfazione di tutte le parti interessate (clienti, fornitori e parti sociali, maestranze, management e azionisti). L’output aziendale non è più solo il prodotto/servizio: l’azienda produce qualità.

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2 COMMENTI

  1. un accenno alla uova edizione della norma ISO 9000 in corso di elaborazione avrebbe dato una ulteriore prospettiva al discorso

    • L’articolo è imperniato sul concetto di TQM descrivendone il profilo caratteristico attraverso la messa in luce dei suoi tratti principali. Pertanto, volutamente, è stato tralasciato l’approfondimento della norma ISO 9000. Ci riserviamo in futuro la possibilità di approfondirla meglio. Grazie dell’appunto.

      Cordiali saluti,
      Francesca Granatiero, Close-up Engineering

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Francesca Granatiero
Francesca Granatiero nasce a San Giovanni Rotondo, classe 1988. Frequenta il Liceo Scientifico a Manfredonia per poi intraprendere, conseguito il diploma, la facoltà di Ingegneria Gestionale presso il Politecnico di Bari. Iscrittasi al corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale presso lo stesso Politecnico di Bari consegue il titolo di Esperto in sistemi (SGA) per la gestione delle PMI. Diventa referente e scrittrice per la rivista Close-up Engineering nel settembre 2014 ad oggi. Consegue la laurea in Ingegneria Gestionale Magistrale nel dicembre 2015. Pur avendo un’impronta scientifica e assorta nell’ affascinante mondo dell’ingegneria, è molto appassionata di letteratura classica. D’indole “sognatrice” nel tempo libero ama leggere e viaggiare.