La strategia Oceano Blu ha ormai un decennio alle spalle, ma al giorno d’oggi non è del tutto conosciuta a molti manager aziendali. Il concetto di strategia Oceano Blu è stato coniato nel 2005 dagli economisti W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Per capire il vero valore di questa strategia, cercheremo di descrivere i suoi aspetti fondamentali e il suo potenziale attraverso un caso concreto. Pochi sanno, infatti, che alla base della rinascita dell’azienda giapponese Nintendo, vi è proprio l’attuazione di questa strategia.
L’azienda, fondata a Kyoto nel 1889 come produttrice di carte da gioco da Fusajiro Yamauchi, dopo aver cercato a metà degli anni Cinquanta di diversificare il suo business nei modi più improbabili, è arrivata alla produzione dei videogiochi. Nintendo, da questo punto di vista, è la singola società più vecchia ininterrottamente presente sul mercato, la più nota e ora di nuovo una tra le più grandi, con milioni di console vendute e miliardi di copie di giochi venduti.
Ma alla fine degli anni Novanta sembrava spacciata e destinata al fallimento. Come ha fatto a ritornare ad essere la numero uno? L’implementazione della Strategia Oceano Blu è la spiegazione di questo straordinario risultato.
Agli inizi del 2000, alla fine del ciclo di vita della console casalinga GameCube, miglioramento del Nintendo 64, potente ma limitato e di scarso successo rispetto alle console precedenti e a seguito del lento declino del best-seller GameBoy, Nintendo era schiacciata dalla superiorità di mercato e tecnologica da parte di Sony con la sua Playstation e dalla Microsoft con la prima Xbox. Per comprendere al meglio tale aspetto si fa ricorso ad un importante strumento tipico della strategia Oceano Blu, ovvero: il quadro strategico.
Il quadro strategico è un frame work diagnostico e allo stesso tempo operativo, finalizzato teso alla creazione di una Strategia Oceano Blu realmente efficace; esso ha fondamentalmente due scopi:
Tale framework viene formalizzato attraverso la definizione della curva del valore. Questo strumento è una rappresentazione grafica delle perfomance dell’azienda relativamente ai fattori competitivi del suo settore; l’asse orizzontale rappresenta la gamma di fattori su cui si concentrano la concorrenza e gli investimenti del settore, mentre l’asse verticale il livello di offerta percepito dagli acquirenti relativamente a tutti questi fattori competitivi.
Nel settore delle console, nei primi anni 200, i fattori competitivi erano principalmente:
Osservando i fattori competitivi relativi alla sesta generazione di console (figura 1), ovvero i sistemi a 128 bit, si nota che le macchine Sony Playstation 2 riuscivano ad avere una incidenza maggiore relativamente alla variabile giochi; inoltre un fattore di non poca importanza che ha riscosso un notevole interesse era la possibilità di poter vedere film in DVD grazie al lettore incorporato dai sistemi Sony e Microsoft, cose che Nintendo e Sega non avevano considerato in alcun modo.
Comunque, al di là di qualche piccola differenza, Sony, Microsoft e Nintendo stavano nuotando in un oceano rosso della concorrenza, sgomitando per gli stessi fattori competitivi e soprattutto rivolgendosi alla stessa tipologia di utenza, ovvero i giovani maschi definiti come “asociali”4.
Figura 1-Curva del valore della sesta gen. di console (sistemi a 128 bit)
Nel pensare ad una nuova console il management di Nintendo aveva ben capito che non avrebbe mai potuto competere con gli accordi stretti da Sony o Microsoft con i grandi produttori di dispositivi per ottenere i processori ultra-potenti della nuova generazione. Si misero allora a lavorare su quello che avevano in casa, vale a dire la fallimentare console GameCube; dovevano progettare una console davvero innovativa e al tempo stesso molto economica e per nulla potente.
Il cuore pulsante della strategia Nintendo era quella di realizzare delle nuove tipologie di giochi per un nuovo pubblico. Non solo il tipico ragazzino “asociale” con gli occhiali spessi che passa le giornate davanti alla console, non solo giocatori casuali, ma anche altri cluster demografici come donne, persone anziane, intere famiglie. In parole povere, trasformando questi non-clienti in clienti. Se fossero riusciti nel loro intento avrebbero avuto a disposizione un nuovo grande mercato che prima non esisteva, ovvero un “Oceano Blu”.
Nintendo per poter convertire questa enorme domanda potenziale in domanda effettiva, doveva ben comprendere questo universo. Secondo i dettami della Strategia Oceano Blu i non-clienti che si possono trasformare in clienti sono divisi in tre livelli; essi differiscono per la distanza da uno specifico settore di mercato. In termini generali si ha che:
Nel caso in questione, il primo livello era rappresentato dal maschio adulto oltre i 30 anni che aveva perso l’interesse per i videogame e le console di videogiochi, ma che continuava a giocare cercando tuttavia altri svaghi. Il secondo livello era quello delle ragazze consapevoli del mercato video ludico, che potevano e volevano giocare ma non lo facevano, rifiutando tale attività in favore di altre come yoga, palestra e tutte quelle attività legate al benessere. Il terzo livello era quello rappresentato dalle famiglie e dagli anziani (figura 2).
Figura 2- I tre livelli di non-clienti
Analizzando questi tre livelli di non clienti si scoprì che:
Resta aggiornato sul caso Wii non perdendoti la parte due, che sarà pubblicata a breve!
Articolo a cura di Cosimo Perlangeli