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Negli anni Settanta e Ottanta l’arresto della crescita economica e la rivoluzione informatica spinsero le industrie a rinnovarsi, cercando di introdurre nuovi metodi di lavoro. In Giappone emerse il modello della fabbrica snella (lean production), attenta al gusto e alla qualità del produttore. Questo nuovo metodo venne sperimentato nell’industria automobilistica, e più precisamente dalla Toyota. Qui venne messo a punto un nuovo metodo di lavoro, il Toyota production system, chiamato anche Toyotismo.
Un metodo di organizzazione della produzione derivato da una filosofia diversa e per alcuni aspetti alternativa alla produzione di massa, ovvero alla produzione in serie e spesso su larga scala basata sulla catena di montaggio.
Gli artefici di questo sistema furono: Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda ed in particolare l’ingegnere Taiichi Ono, i quali negli anni tra il 1948 e il 1975 lo perfezionarono. Nacque soprattutto come risposta alle gravi condizioni nelle quali versava la Toyota e l’intera industria Giapponese, trovatesi in questo stato a causa del secondo conflitto mondiale.
Questo sistema è responsabile per aver fatto di Toyota l’azienda che conosciamo oggi, ovvero azienda leader nella produzione e realizzazione nel campo automobilistico.
La grande novità di questo sistema risiedeva in un ripensamento complessivo dell’organizzazione dell’attività produttiva, in un rovesciamento del tradizionale approccio alla fabbricazione del prodotto. Pensare al contrario cioè programmare il flusso produttivo non più da monte a valle, cioè dalle prime fasi di produzione fino al montaggio finale, ma muovendo dalle richieste del mercato e da queste risalendo alla produzione. Ciò consentiva di utilizzare soltanto i pezzi necessari e sono nel momento in cui ce n’era bisogno, evitando gli sprechi e riducendo le scorte, dando vita alla fabbrica snella.
La lean production si basa su due principi:
• il just in time, si basa sulla concezione di produrre nel momento stesso in cui arriva la domanda di un bene, evitando di creare scorte eccessive, che andrebbero solo a deteriorare l’impresa. Il just in time oltre a determinare meno scorte va a creare meno movimenti di materiali e meno tempi per allestirli, meno apparati informativi e tecnologie più moderate. Alla base di questa filosofia produttiva troviamo un’organizzazione generale della produzione che porta alla luce ogni suo elemento, creando le condizioni per la lean production che gestisce in tempo reale il flusso produttivo.
• il lavoro in squadre, ovvero la valorizzazione della responsabilità e dell’autogestione dei gruppi di lavoro. All’interno di queste squadre, dette gruppi di qualità (e che sono responsabili di tutto il ciclo di lavorazione), la manodopera non è isolata, ma tutti collaborano in base alle proprie conoscenze e alla propria esperienza. Per questi motivi, i dipendenti della fabbrica giapponese sono tutti forniti di un alto livello di istruzione e non si limitano ad eseguire monotonamente azioni meccaniche, ma vengono sollecitati a prender parte alla progettazione e a fare proposte per migliorare la lavorazione. Vi è quindi un abbandono della struttura gerarchica o “a castello” (dirigenti, tecnici, operai) per una struttura a squadre (dirigenti-tecnici-operai) che comporta l’uso di una struttura orizzontale, detta “a rete”.
Viene data grande importanza alla formazione professionale che si tramuta in una vera e propria cultura diffusa in tutta l’azienda. L’individuo deve imparare ad operare come imprenditore di sé, dotato quindi di una forte autonomia decisionale ed operativa.
Fondamentale è l’attuazione del kaizen cioè la ricerca di un miglioramento continuo dei processi lavorativi attraverso piccoli incrementi qualitativi.
Negli anni Ottanta lo sviluppo tecnologico ha mutato la fabbrica, rendendola integralmente automatizzata, con il compattamento di tutto il sistema nel governo centralizzato delle macchine, dei movimenti interni, degli input e output tra fabbrica e magazzino.
L’ingresso del computer ha fatto si che queste radicali innovazioni si avviassero in tutti i campi della vita produttiva, dei servizi, della vita quotidiana, della cultura e della scienza.
Il modello nipponico è, prima di ogni altra cosa, uno strumento di controllo gestionale dell’efficienza del sistema d’impresa.
I principi su cui si basa questo sistema sono 14, e sono stati raggruppati da Toyota in un documento, chiamato “The Toyota Way”:
1. Basa le decisioni su considerazioni a lungo termine, anche a costo di trascurare brevi obiettivi economici.
2. Crea flussi di processi che evidenziano i problemi.
3. Lascia che sia la domanda a gestire il lavoro, evita la sovrapproduzione.
4. Equilibra il carico di lavoro.
5. Ferma i processi se è necessario per risolvere I problemi, in modo che la qualità venga salvaguardata.
6. Dati standardizzati sono un fonte per miglioramenti continui e per il coinvolgimento del personale.
7. Controlla visivamente in modo che non venga nascosto nessun problema.
8. Usa esclusivamente tecnologia affidabile e ben provata che si adatta al personale e ai processi.
9. Fa crescere dei team leader che si intendano realmente del lavoro, che seguano la filosofia Toyota e che insegnino agli altri di farlo.
10. Sviluppa persone e gruppi straordinari che seguono la filosofia della azienda.
11. Rispetta i partner e fornitori sfidandoli ed aiutandoli a migliorare.
12. Vai a vedere con i tuoi stessi occhi per capire perfettamente la situazione.
13. Prendi decisioni lentamente ed in accordo, svolgile velocemente.
14. Trasformati in una organizzazione che impara tramite continue riflessioni e miglioramenti continui.
Questi principi rappresentano una soluzione efficace per consentire alle aziende di rispondere in maniera reattiva alle incertezze di mercato. Al centro di questi principi c’è l’uomo come punto di forza, le persone coinvolte nel processo che puntano al cambiamento e miglioramento continuo per un’azienda snella e competitiva.
Toyota è stata capace di ridurre i tempi di management e costi grazie alla TPS, migliorando la qualità, permettendole diventare una delle dieci società più grandi del mondo. Ad oggi produce gli stessi profitti di tutte le altre compagnie automobilistiche messe insieme ed è diventata il più grande produttore automobilistico del mondo nel 2007.
Il successo avuto grazie alla sua filosofia di produzione è stato replicato da moltissime aziende e in moltissimi casi con scarso successo!
Ad oggi il TPS è usato in svariate tipologie di azienda e quindi non soltanto in quelle automobilistiche, in cui ha visto la sua nascita, dimostrando anche la grande flessibilità di questo approccio.
